À medida que o património privado asiático se torna mais internacional, móvel e multigeracional, as famílias procuram cada vez mais parceiros fiduciários capazes de apoiar estruturas complexas ao longo de longos períodos de tempo. Para Marilyn See, Diretora-Geral e Responsável pelo Desenvolvimento de Negócios da Trident Trust, essa necessidade confere especial importância à estabilidade, ao conhecimento técnico aprofundado, ao alcance jurisdicional e à continuidade do serviço.
A proposta da Trident Trust assenta na sua posição como companhia fiduciária internacional independente, com presença global e uma longa experiência na administração de estruturas complexas de clientes privados e fundos. Para famílias com ativos, companhias e membros espalhados por várias jurisdições, Marilyn defende que o papel do administrador fiduciário já não é apenas administrativo. Está cada vez mais ligado à governação, à sucessão, à transparência e à profissionalização do património.
A entrevista foi inicialmente publicada no site da Hubbis, no âmbito da cobertura do Fórum Hubbis Índia de Gestão de Património de 2026.
Pontos-chave
A independência da Trident Trust é fundamental para a sua proposta: Marilyn destaca a estrutura de capital privado da companhia como uma importante fonte de estabilidade, que sustenta o planeamento a longo prazo e a continuidade nas relações com os clientes.
As famílias complexas necessitam de capacidade fiduciária transfronteiriça: a Trident Trust trabalha com clientes particulares e gestores de fundos profissionais em centros financeiros internacionais, incluindo Singapura, Hong Kong, Jersey, Ilhas Virgens Britânicas, Suíça e os EUA.
As famílias indianas estão a tornar-se cada vez mais internacionais: muitas têm negócios, ativos e familiares espalhados por várias jurisdições, o que cria a necessidade de estruturas de trust, family office e holdings capazes de apoiar estilos de vida globais.
Os family offices estão a tornar-se uma ferramenta de profissionalização: à medida que as famílias se expandem ao longo das gerações, cada vez mais procuram plataformas estruturadas para gerir o património familiar, a tomada de decisões e as responsabilidades.
As expectativas da próxima geração estão a mudar a prestação de serviços: os clientes da primeira geração valorizam frequentemente o contacto humano direto, enquanto a próxima geração espera acesso digital, respostas mais rápidas e uma interação mais eficiente.
A transparência definirá o planeamento futuro: Marilyn acredita que os clientes e os consultores precisam de se preparar para um mundo em que a troca de informações e o escrutínio regulatório devem ser previstos, em vez de serem evitados ou contornados.
O setor dos trusts continua a ser liderado por pessoas: a tecnologia pode melhorar a eficiência, mas Marilyn não acredita que a IA possa substituir o discernimento, a responsabilidade e a confiança exigidos no trabalho fiduciário.
A estabilidade como vantagem fiduciária
A Trident Trust é uma companhia fiduciária internacional independente com mais de 30 escritórios em 25 jurisdições em todo o mundo, abrangendo a América do Norte, partes da Europa, as Caraíbas e a Ásia, incluindo Singapura e Hong Kong. A sua atividade abrange serviços fiduciários para clientes privados, bem como a administração de fundos para gestores profissionais de fundos.
Para Marilyn, o principal fator diferenciador da companhia não é apenas o seu âmbito jurisdicional, mas também a estabilidade que o sustenta. As famílias que criam estruturas fiduciárias planeiam frequentemente a longo prazo, ao longo de décadas e, por vezes, de várias gerações. Isso torna a continuidade da propriedade, da gestão e das relações dentro da equipa mais importante do que possa parecer à primeira vista.
«O nosso ponto forte é, sem dúvida, a nossa estabilidade enquanto organização e enquanto equipa», afirma Marilyn. «É também a experiência que temos na gestão e no tratamento de requisitos bastante complexos dos clientes.»
Essa estabilidade é reforçada pela estrutura de capital privado da Trident Trust. Marilyn estabelece uma distinção entrecompanhias com propriedade privada de longa data e setores da indústria que têm registado mudanças de propriedade mais frequentes, incluindo a consolidação apoiada por fundos de capital de investimento.
Para as famílias que dedicam muito tempo a selecionar administradores fiduciários e a estabelecer uma relação de confiança com eles, uma elevada rotatividade pode tornar-se uma verdadeira preocupação. Uma relação fiduciária não se destina a ser meramente transacional. Exige familiaridade com a história da família, as estruturas patrimoniais, as personalidades, as intenções e os objetivos de planeamento a longo prazo.
«Os clientes criam fundos fiduciários para um planeamento a muito longo prazo», afirma Marilyn. «Dedicam muito tempo a conhecer os seus administradores fiduciários, pelo que, se houver uma elevada rotatividade ou mudanças constantes, isso torna-se um problema.»
Nesse contexto, a estabilidade da estrutura acionista e da gestão da Trident Trust permite à companhia planear com uma perspetiva a mais longo prazo. Contribui também para a continuidade da equipa de atendimento, algo que a Marilyn considera importante tanto para os clientes como para os colaboradores.
«Como somos uma companhia privada, tendemos a ter mais estabilidade na estrutura acionista e menos mudanças do ponto de vista da gestão», afirma ela. «Isso permite-nos planear e crescer de forma consistente, com um horizonte a muito mais longo prazo.»
Apoio às famílias internacionais
A necessidade de apoio fiduciário transfronteiriço é particularmente evidente entre as famílias indianas com património líquido ultra-elevado. Marilyn observa que muitas famílias indianas têm um caráter altamente internacional, com companhias em funcionamento, estruturas de participação e membros da família espalhados por várias regiões.
Muitos continuam intimamente ligados ao negócio familiar original, mas a próxima geração pode estar a viver, a estudar ou a trabalhar na Suíça, no Reino Unido, nos EUA, em Singapura, em Hong Kong ou nos Emirados Árabes Unidos. Essa mobilidade cria necessidades de planeamento em matéria de governação, detenção de ativos, sucessão e acesso a estruturas internacionais.
Marilyn dá o exemplo de famílias indianas que recorrem a fundos fiduciários para proteger familiares no estrangeiro e ativos empresariais detidos em jurisdições como Singapura ou Hong Kong. Outro exemplo é a criação de «family offices» na Ásia, onde o objetivo é criar uma plataforma mais profissional para a gestão do património familiar. Um terceiro exemplo é o de uma família indiana do setor dos transportes marítimos, estabelecida há muito tempo fora da Índia, que integrou o seu negócio de transportes marítimos numa estrutura de trust privado administrada pela Trident Trust.
Para Marilyn, estes exemplos refletem uma mudança mais ampla. À medida que as famílias se tornam maiores, mais dispersas geograficamente e mais complexas, os acordos informais tornam-se mais difíceis de manter.
O debate sobre os family offices insere-se nessa mesma tendência. Para algumas famílias, o family office torna-se uma forma de conferir maior estrutura à gestão de investimentos, à governação, à prestação de contas e à tomada de decisões entre os diferentes ramos da família.
«À medida que as famílias se tornam maiores, procuram uma forma mais estruturada de gerir o património familiar para os diferentes membros da família», afirma Marilyn. «O family office oferece uma boa plataforma para a profissionalização da gestão do património familiar.»
A escolha da jurisdição depende dos objetivos da família. Hong Kong pode ser uma opção atraente devido à conveniência e à facilidade de estabelecimento. Singapura é frequentemente preferida devido ao seu quadro regulamentar. Os Emirados Árabes Unidos podem ser uma opção relevante devido à proximidade com membros da família ou a interesses empresariais.
Na prática, as famílias podem não optar por um único local. Marilyn afirma que é cada vez mais comum ver famílias indianas com entidades de detenção de participações em Hong Kong, family offices em Singapura e membros da família a residir nos Emirados Árabes Unidos.
Prioridades-chave
A principal prioridade da Marilyn é o crescimento sustentável. Para a Trident Trust, isso significa expandir a atividade sem comprometer os padrões de serviço que sustentam as relações fiduciárias a longo prazo.
«A nossa principal prioridade é fazer crescer o negócio de forma sustentável», afirma ela. «E sustentável significa sem comprometer os padrões de atendimento ao cliente.»
A segunda prioridade é a eficiência. Não se trata apenas de uma questão operacional interna. É também uma questão relacionada com a experiência do cliente, especialmente à medida que mais membros da próxima geração se envolvem nas estruturas patrimoniais.
Marilyn estabelece uma distinção clara entre a forma como os clientes da primeira geração e os da próxima geração costumam interagir com os consultores e prestadores de serviços. Os clientes da primeira geração podem, instintivamente, ligar diretamente a alguém e solicitar um documento, uma atualização ou uma ação. Os clientes da próxima geração tendem a esperar acesso digital, mensagens, informações disponibilizadas através de portais e um autoatendimento mais rápido.
O desafio para as companhias fiduciárias consiste em melhorar os sistemas e os processos sem perder o discernimento humano e a profundidade das relações de que os clientes ainda necessitam. Para a Marilyn, o objetivo não é a digitalização por si só, mas sim um melhor alinhamento com a forma como as famílias funcionam atualmente.
A terceira prioridade é o desenvolvimento dos colaboradores. O setor dos fundos fiduciários tem crescido rapidamente nos últimos sete a dez anos, criando procura por profissionais experientes, capazes de gerir relações e estruturas complexas.
«Temos pessoas excelentes, mas toda a gente quer crescer e progredir», afirma Marilyn. «A questão é saber como manter os colaboradores constantemente motivados, sempre a enfrentar novos desafios e com uma sensação de realização e valorização.»
Rumo ao Futuro
Para Marilyn, o futuro do planeamento fiduciário será moldado pela transparência. À medida que as expectativas regulamentares evoluem e os governos intensificam a troca de informações, os clientes terão de repensar o que significa um bom planeamento.
No passado, alguns clientes davam grande importância à confidencialidade e ao tipo de informação que seria ou não partilhada no âmbito de diferentes estruturas. Marilyn acredita que o setor precisa de avançar para um modelo mais realista e sustentável, em que as estruturas sejam concebidas para resistir a um escrutínio rigoroso, em vez de dependerem da opacidade.
«A nossa perspetiva é que os clientes devem planear como se todas as possibilidades estivessem em cima da mesa», afirma ela. «Se tudo estiver à vista, deve ser, ainda assim, algo com que consigam dormir tranquilos à noite.»
Isso não significa que a privacidade seja irrelevante. Significa que o planeamento fiduciário deve estar em conformidade com a legislação, atualizado, devidamente documentado e alinhado com os objetivos a longo prazo do cliente. As estruturas não devem criar problemas para a próxima geração devido a informações incompletas, desatualizadas ou difíceis de explicar.
Marilyn considera que isto é especialmente importante no que diz respeito à sucessão. Se os criadores de riqueza da primeira geração não tiverem mantido as estruturas atualizadas e em conformidade com a legislação, a geração seguinte poderá herdar uma situação complexa e pouco clara. Isso pode criar problemas práticos, legais e emocionais precisamente no momento em que as famílias mais precisam de continuidade.
«O problema surge quando as coisas são guardadas como esqueletos no armário», afirma ela. «Quando a primeira geração já não estiver presente, a geração seguinte poderá não estar em condições de herdar devidamente, porque as coisas não foram mantidas atualizadas e em conformidade.»
Para os administradores fiduciários, a implicação é clara. O setor terá de ajudar os clientes a prepararem-se para uma era em que a transparência não é uma ameaça a um bom planeamento, mas sim uma condição essencial do mesmo.
Uma conversa íntima com Marilyn See
A Marilyn nasceu e estudou em Singapura. Frequentou a Universidade de Gestão de Singapura, onde obteve uma dupla licenciatura em gestão empresarial e contabilidade.
Antes de ingressar no mundo da estruturação e da gestão fiduciária, Marilyn trabalhou como consultora de gestão e como gestora de banca privada. Ela considera ambas as experiências importantes para a sua função atual. A consultoria ensinou-a a compreender rapidamente as necessidades dos clientes e a explicar informações complexas de uma forma que os clientes consigam assimilar. A banca privada proporcionou-lhe um contacto direto com as relações com os clientes e com as realidades da gestão de património.
Marilyn também vê um futuro promissor para os jovens no setor dos fundos fiduciários. Embora a IA possa alterar alguns aspetos dos serviços financeiros, ela não acredita que o trabalho fiduciário possa ser totalmente automatizado. As estruturas fiduciárias lidam com a responsabilidade familiar, o cuidado com a próxima geração, o discernimento e a prestação de contas. Essas não são áreas em que os clientes sejam suscetíveis de confiar inteiramente nas máquinas.
«Esta é uma das poucas indústrias que não pode ser totalmente substituída pela IA», afirma ela. «Estamos a contar com alguém para cuidar da nossa próxima geração. Eu não deixaria que fosse a IA a decidir quando distribuir o meu património aos meus filhos, caso eu e o meu marido já não estivéssemos por cá.»
Para os profissionais mais jovens que procuram uma carreira resistente à IA, Marilyn acredita que os serviços fiduciários oferecem tanto crescimento como relevância a longo prazo. O setor precisa de mais talentos, especialmente à medida que as famílias se tornam mais complexas e o planeamento sucessório se torna mais urgente em toda a Ásia.
«Estamos sempre à procura de áreas à prova de IA para os jovens», afirma ela. «Esta é, sem dúvida, uma área em crescimento e uma área em que precisamos que mais jovens talentosos se juntem a nós.»