Os family offices situam-se na intersecção entre património, governação e identidade. À medida que as famílias se expandem para além das fronteiras, através das gerações e das classes de ativos, as exigências impostas às suas estruturas aumentam tanto em escala como em complexidade.
Nos últimos anos, tem-se verificado um claro aumento no número de famílias que estão a reavaliar a forma como os seus mecanismos de governação funcionam na prática. Conversas que antes eram ocasionais ocorrem agora com maior frequência, impulsionadas pela mudança geracional, pela crescente mobilidade e pela evolução do panorama regulatório. Em toda a Ásia e no Médio Oriente, em particular, estão a surgir temas semelhantes, embora cada região apresente as suas próprias nuances.
1. Preparação para a transição geracional
Uma questão determinante para muitas famílias hoje em dia é saber se o seu family office está preparado para a transição para a próxima geração. Os fundadores mantêm frequentemente o poder de decisão muito tempo depois de o family office ter atingido a maturidade, enquanto os membros mais jovens procuram clareza quanto às suas responsabilidades futuras. Sem funções bem definidas e sem um plano de transição estruturado, as famílias correm o risco de enfrentar incertezas, um processo de tomada de decisão paralisado ou expectativas díspares.
Na Ásia, tem-se verificado um impulso notável no sentido de definir percursos de sucessão através de instrumentos formais de governação e do recurso à educação. No Médio Oriente, as famílias exploram cada vez mais mecanismos de transferência por fases, à medida que a riqueza se torna mais dispersa a nível global. As estruturas fiduciárias, as constituições familiares e os quadros de transição em várias fases estão a tornar-se fundamentais para garantir a estabilidade durante estes períodos de transição.
2. Esclarecer quem decide o quê
À medida que a riqueza se torna mais global e diversificada, o número de vozes envolvidas na tomada de decisões aumenta naturalmente. Os membros da família, os consultores e os profissionais externos desempenham, todos, papéis importantes. No entanto, quando as responsabilidades não estão claramente definidas, isso pode dar origem a sobreposições, hesitações e potenciais pontos cegos, o que pode gerar tensões familiares e riscos financeiros
Por esta razão, cada vez mais famílias estão a recorrer a documentos e quadros de governação, que definem as responsabilidades e as prestações de contas com maior precisão, conferindo estrutura e clareza ao processo de tomada de decisões.
Uma educação e uma comunicação eficazes continuam a ser as características distintivas das famílias multigeracionais bem-sucedidas.
3. Adaptação às mudanças regulamentares de natureza geopolítica
A volatilidade externa continua a ser um fator fundamental a ter em conta para as famílias que se deslocam internacionalmente. As reformas regulatórias e a incerteza geopolítica podem afetar a adequação a longo prazo dos acordos existentes. Por conseguinte, as famílias dão prioridade a estruturas que se mantenham resilientes e adaptáveis à medida que as circunstâncias evoluem.
Uma tendência notória nos últimos anos é a evolução no sentido de um planeamento multijurisdicional e de uma estruturação flexível. Temos observado um claro aumento no número de famílias que concebem sistemas de governação para lidar com a mudança. A adaptabilidade tornou-se não apenas uma medida de resiliência, mas um princípio fundamental da conceção moderna dos family offices.
4. Filantropia, propósito e legado
A filantropia está a assumir um papel cada vez mais proeminente nos debates sobre governação. O que antes era pontual ou reativo está agora a ser integrado no planeamento a longo prazo através de mecanismos como fundações e fundos de caridade. Estas estruturas são particularmente fortes na Ásia e na Europa, onde as famílias estão a recorrer a doações estruturadas para envolver as gerações mais jovens e incutir valores a longo prazo. Constituem também uma ferramenta para a educação familiar. No Médio Oriente, a filantropia está igualmente a ganhar força, à medida que as famílias formalizam os seus objetivos de legado em diferentes jurisdições.
A integração do objetivo no quadro de governação também reforça a coesão, proporcionando um ponto de referência comum entre as gerações.
5. Abordar os assuntos que as famílias evitam
Alguns dos desafios mais persistentes nos family offices não decorrem da complexidade estrutural, mas sim da hesitação. As discussões sobre controlo, equidade, funções futuras e poder de decisão podem ser difíceis, mas evitá-las conduz frequentemente a problemas mais complexos no futuro. As famílias reconhecem cada vez mais a importância de abordar estas questões e de traduzir as suas conclusões em mecanismos de governação claros.
Pode surgir uma outra vulnerabilidade quando os executivos seniores do family office são bem conhecidos pela geração mais velha, mas têm uma visibilidade limitada junto do resto da família. Se as gerações mais jovens não tiverem construído a sua própria relação com estes profissionais, existe o risco de considerarem que o executivo serve apenas a geração mais velha. Quando a liderança familiar muda, esta perceção pode levar a uma instabilidade desnecessária no family office, precisamente no momento em que a continuidade é essencial.
Ao formalizar as expectativas e as responsabilidades e ao garantir que se criem laços entre as diferentes gerações, as famílias podem reduzir o risco de mal-entendidos e lançar as bases para uma união duradoura.
Perspetivas para o futuro
O family office continua a evoluir, tornando-se um centro estratégico de gravidade para famílias com mobilidade global. As prioridades que se destacam atualmente apontam para a próxima geração de governação: transições estruturadas, funções claramente definidas, resiliência transfronteiriça, planeamento orientado para objetivos e diálogo aberto, combinados de forma a respeitar as normas e os costumes culturais. À medida que o ambiente operacional se torna mais complexo, a capacidade de antecipar e adaptar-se continuará a ser fundamental para o futuro do family office.
O artigo foi publicado originalmente pela revista The Private Client, uma fonte de referência em análises e orientações sobre questões relacionadas com o património privado internacional. Descarregue aqui o guia «Construir um legado, proteger o património, criar impacto».