Es esencial contar con un marco de cumplimiento sólido, pero este no se aplica por sí solo. La consecución de resultados sostenibles depende de que las personas comprendan la finalidad de los controles, se sientan responsables de aplicarlos y estén dispuestas a cuestionar, escalar y aprender cuando algo salga mal.
Incluso los manuales de cumplimiento más rigurosos pueden dar lugar a resultados deficientes si la cultura organizativa prima la rapidez sobre el criterio, considera que elevar un asunto a un nivel superior es un fracaso o ve el cumplimiento como una responsabilidad exclusiva de un departamento especializado. Por el contrario, una organización con una cultura de cumplimiento consolidada utiliza las políticas como base para tomar decisiones acertadas, no como sustituto de las mismas.
Esta distinción ha cobrado cada vez más importancia a medida que los organismos reguladores prestan mayor atención a si los mecanismos de gestión de riesgos son eficaces en la práctica. Un reciente documento de la Autoridad Monetaria de Singapur sobre las capacidades culturales aporta una contribución útil a este debate más amplio. Sin tratar la cultura como una simple lista de verificación, refuerza la importancia de ir más allá del fallo de control inmediato y considerar si el liderazgo, la toma de decisiones, la rendición de cuentas y los comportamientos organizativos favorecen un cambio duradero.
La cultura es el entorno en el que se desarrolla el cumplimiento
La cultura de cumplimiento se describe a veces como el "tono que marca la cúpula". El liderazgo es fundamental, pero la cultura es más amplia. Se refleja en las señales cotidianas que reciben las personas sobre lo que la organización realmente valora: qué decisiones se premian, qué se cuestiona, si las malas noticias se difunden rápidamente y cómo responden los equipos cuando las prioridades comerciales y de riesgo entran en conflicto. En una cultura de cumplimiento madura, las consideraciones de cumplimiento forman parte del pensamiento y la toma de decisiones de la organización desde el principio, en lugar de introducirse únicamente en la fase final de revisión o aprobación.
Una forma práctica de entender la cultura de cumplimiento es considerarla como el entorno operativo en el que se desarrollan los controles. Por ejemplo, un procedimiento de debida diligencia con respecto al cliente puede estar bien diseñado, pero su eficacia dependerá de si los colaboradores consideran que la información sin resolver supone un riesgo real, de si los equipos directivos respaldan la realización de investigaciones adicionales y de si la escalación de los casos da lugar a un debate constructivo en lugar de a la búsqueda de culpables.
Por lo tanto, la pregunta pertinente para las organizaciones no es si pueden reproducir un marco normativo, sino si son capaces de identificar las condiciones culturales más relevantes para su propio modelo de negocio y traducirlas en expectativas observables. La respuesta variará según la organización, pero la prueba es la misma. ¿Refuerzan la gobernanza, los incentivos y las decisiones de gestión cotidianas los comportamientos de los que depende el marco de cumplimiento?
De la responsabilidad exclusiva de los departamentos a la responsabilidad compartida
Uno de los cambios más importantes consiste en dejar de considerar el cumplimiento normativo como algo que corresponde únicamente a la función de cumplimiento. Por el contrario, las consideraciones de cumplimiento deben integrarse en la planificación, la toma de decisiones y las operaciones cotidianas de la organización, incluso en la fase inicial de análisis de los productos, las relaciones con los clientes, los procesos y las iniciativas estratégicas. El departamento de cumplimiento normativo debe aportar conocimientos especializados, supervisión independiente y un enfoque crítico. Sin embargo, la empresa sigue siendo responsable de gestionar los riesgos que generan sus actividades. La alta dirección debe conectar ambos aspectos mediante una gobernanza clara, incentivos creíbles y una toma de decisiones oportuna.
La responsabilidad compartida no implica una responsabilidad difusa. Sigue siendo esencial que las funciones y responsabilidades estén bien definidas. Los equipos de primera línea deben saber qué riesgos les corresponden y cuándo es necesario escalar el asunto, mientras que las funciones de cumplimiento normativo deben conservar la independencia suficiente para asesorar, supervisar y cuestionar cuando sea necesario.
Qué deben tener en cuenta las juntas directivas en la práctica
Señales de liderazgo
Las juntas directivas deben evaluar si las decisiones de la alta dirección refuerzan de manera coherente la propensión al riesgo y los valores declarados por la organización. Las pruebas pertinentes no se limitan a las comunicaciones formales, sino que incluyen la forma en que los dirigentes responden cuando los objetivos comerciales entran en conflicto con las consideraciones de riesgo, si se presta atención oportuna a las cuestiones difíciles y si se valora la calidad de la toma de decisiones junto con los resultados financieros.
Calidad de la impugnación y la apelación
Una cultura de cumplimiento sólida permite que la incertidumbre, los desacuerdos y las preocupaciones emergentes se planteen desde el principio. Para las juntas directivas, la cuestión no es simplemente si existen canales de escalamiento, sino si los mecanismos de gobernanza de la organización dan lugar a debates francos, a una atribución clara de responsabilidades y a decisiones debidamente documentadas. Un aumento en el número de notificaciones de incidencias o de cuasiincidentes puede merecer atención, pero debe interpretarse en su contexto, en lugar de considerarse automáticamente como una prueba del deterioro de los controles.
Aprendizaje y resultados sostenibles
Las juntas directivas deberían ir más allá del cierre de cada caso concreto y preguntarse si la organización aprende de los incidentes, las excepciones recurrentes y las decisiones difíciles. Es más probable que las medidas correctoras sean sostenibles cuando se comprenden las causas fundamentales, se armonizan los incentivos y las responsabilidades, y se lleva a cabo una verificación independiente para comprobar si los resultados previstos en materia de comportamiento y riesgo se han consolidado con el tiempo.
Cómo evitar la trampa de "Política = Cultura"
Las políticas siguen siendo indispensables. Definen las expectativas, establecen los parámetros de decisión y favorecen una ejecución coherente. Sin embargo, la existencia de una política es prueba de que se ha formulado un requisito, no de que se haya comprendido, aplicado o reforzado.
Un enfoque más eficaz consiste en vincular cada requisito normativo significativo a una responsabilidad clara, a la capacidad necesaria, a los incentivos, a los procedimientos de escalado y a la garantía de cumplimiento. Las organizaciones deberían preguntarse: ¿Quién debe tomar la decisión? ¿Tienen los conocimientos y la autoridad necesarios para hacerlo? ¿Qué ocurre cuando el requisito entra en conflicto con otro objetivo? ¿Cómo sabrá la dirección si se está produciendo el comportamiento previsto? ¿Qué pruebas demostrarían la eficacia ante una junta directiva, un auditor o un organismo regulador?
Incorporar el cumplimiento normativo al proceso de toma de decisiones
Incorporar el cumplimiento normativo al pensamiento organizativo no significa exigir que el departamento de cumplimiento apruebe cada decisión operativa. Significa que las consideraciones pertinentes en materia de riesgos legales, normativos, de conducta y de delitos financieros se identifiquen con la suficiente antelación como para influir en las decisiones, en lugar de abordarse únicamente una vez que ya se hayan elaborado las propuestas comerciales.
Esto se aprecia en la actividad empresarial cotidiana. A la hora de plantearse una nueva relación con un cliente, las conversaciones deben incluir no solo aspectos comerciales, sino también la capacidad de la organización para comprender y gestionar los riesgos asociados. Esto puede incluir comprender aspectos como el origen del patrimonio del cliente, el contexto en el que se acumuló dicho patrimonio y si se dispone de información suficiente para respaldar esa comprensión. Abordar estas cuestiones desde el principio permite identificar y mitigar los posibles problemas antes de que las expectativas se consoliden.
Medir la cultura sin reducirla a una puntuación
La cultura del cumplimiento no puede entenderse a través de un único indicador. Las estadísticas sobre incumplimientos, las tasas de finalización de la formación y los problemas notificados pueden aportar información útil, pero rara vez ofrecen una visión completa por sí solas. Por lo tanto, las organizaciones deben centrarse en los patrones, el contexto y los comportamientos, junto con los indicadores cuantitativos, a la hora de evaluar si las normas esperadas se están integrando en la toma de decisiones diaria.
Aunque estos principios suelen analizarse en el contexto de las empresas reguladas, muchos de ellos son igualmente relevantes en cualquier ámbito en el que la gobernanza y la supervisión desempeñen un papel importante. Las family offices, las empresas privadas y otras organizaciones encargadas de gestionar el patrimonio familiar pueden enfrentarse a diferentes obligaciones normativas, pero muchos de los mismos principios son aplicables. Una rendición de cuentas clara, un cuestionamiento eficaz, una escalación oportuna y una toma de decisiones acertada siguen siendo fundamentales para la gestión a largo plazo de los activos, las relaciones y las instituciones.
La verdadera prueba: qué ocurre bajo presión
La cultura del cumplimiento se hace más patente cuando una organización se enfrenta a diversos tipos de presión: un cliente importante que insiste, un plazo que se acerca, información incompleta o una decisión ya tomada que se disputa. En esos momentos, los colaboradores buscan orientación en las decisiones reales de la organización. Cuando las consideraciones de cumplimiento normativo ya están integradas en la forma de pensar de la organización, es menos probable que se perciban como un obstáculo independiente introducido al final de un proceso. Si los líderes apoyan de forma coherente el buen criterio, la escalación oportuna y la toma de decisiones responsable, el cumplimiento normativo pasa a formar parte del funcionamiento de la organización. El objetivo no es una cultura libre de riesgos, ni una cultura en la que todas las decisiones se remitan a los equipos de cumplimiento normativo. Se trata de una cultura en la que los riesgos se reconocen, se debaten abiertamente, asumen las personas adecuadas y se gestionan con disciplina. Así es como las organizaciones pasan de cerrar las actas de inspección a lograr un cambio sostenible, y de tener un marco de cumplimiento normativo a ponerlo en práctica.
La perspectiva de Trident
En Trident, somos conscientes de que una sólida cultura de cumplimiento se forja gracias al efecto acumulativo de las decisiones cotidianas. Las políticas y los controles constituyen una base importante, pero su eficacia a largo plazo depende de que cada persona comprenda sus responsabilidades, ejerza un buen criterio y solicite orientación o comunique sus inquietudes cuando sea necesario.
Al integrar los aspectos relacionados con el cumplimiento normativo en nuestro marco de gobernanza, en los procesos del ciclo de vida del cliente y en la toma de decisiones diaria, nuestro objetivo es fomentar una cultura en la que el cumplimiento normativo respalde la toma de decisiones empresariales informadas y responsables. Para obtener más información sobre el enfoque de Trident Trust Singapur en materia de gobernanza, gestión de riesgos y cumplimiento normativo, póngase en contacto con nosotros en singapore@tridenttrust.com.